Fachkräftemangel ist kein Mengenproblem, sondern ein Matching-Problem

Suchintention

Unternehmen wollen verstehen, warum offene Stellen trotz hoher Bewerberzahlen unbesetzt bleiben oder falsch besetzt werden und welche strukturellen Ursachen dahinterstehen. Gleichzeitig suchen sie nach fundierten, praktikablen Ansätzen, um Recruiting effizienter, treffsicherer und langfristig erfolgreicher zu gestalten.

Einleitung: Paradoxe Knappheit

Der deutsche Arbeitsmarkt zeigt seit Jahren ein scheinbares Paradox. Auf der einen Seite melden Unternehmen Rekordzahlen unbesetzter Stellen. Auf der anderen Seite gibt es hunderttausende wechselwillige Kandidaten, Absolventen und Berufseinsteiger. Die öffentliche Debatte spricht fast reflexartig von Fachkräftemangel. Doch diese Erklärung greift zu kurz.

Die zentrale Frage lautet nicht: Gibt es zu wenige Talente?Sondern: Warum finden vorhandene Talente und offene Stellen so schlecht zueinander?

Dieser Artikel argumentiert auf Basis arbeitsökonomischer und organisationspsychologischer Forschung, dass der Engpass primär ein systematisches Matching-Problem ist. Er zeigt, warum klassische Recruiting-Logiken dieses Problem verschärfen und welche empirisch fundierten Alternativen existieren.

Einordnung: Was Fachkräftemangel wirklich bedeutet

In der Arbeitsmarktökonomie bezeichnet Fachkräftemangel eine Situation, in der bei gegebenen Löhnen und Arbeitsbedingungen mehr Stellen nachgefragt als passende Arbeitskräfte angeboten werden. Diese Definition ist wichtig, weil sie implizit Annahmen über Qualifikationen, Präferenzen und institutionelle Rahmenbedingungen enthält.

Mehrere große Arbeitsmarktstudien zeigen, dass Engpässe stark berufsspezifisch, regional und zyklisch sind. Es gibt keinen flächendeckenden Mangel über alle Qualifikationsstufen hinweg. Stattdessen entstehen Reibungsverluste zwischen Angebot und Nachfrage.

Diese Reibungen entstehen durch

• ✓unpräzise Anforderungsprofile
• ✓ineffiziente Such- und Screening-Prozesse
• ✓falsche Signale in Stellenanzeigen
• ✓asymmetrische Information zwischen Unternehmen und Kandidaten

In der Forschung wird dies als Mismatch bezeichnet.

Stand der Forschung: Evidenz für systematisches Mismatch

1. Qualifikations-Mismatch

Fragestellung: Arbeiten Menschen häufig in Jobs unter oder über ihrem Qualifikationsniveau?Methodik: Analyse großer Erwerbstätigenbefragungen in OECD-Ländern, Vergleich formaler Qualifikation und tatsächlicher Tätigkeitsanforderungen.Ergebnisse: Je nach Land sind 20 bis 40 Prozent der Beschäftigten formal über- oder unterqualifiziert. Überqualifikation korreliert signifikant mit geringerer Arbeitszufriedenheit und höherer Wechselabsicht.Implikation: Es gibt ausreichend Qualifikation im System, sie wird nur falsch allokiert.

2. Skill-Mismatch statt Abschluss-Mismatch

Fragestellung: Sind formale Abschlüsse gute Indikatoren für produktive Fähigkeiten?Methodik: Kombination aus Kompetenztests, Jobanalysen und Leistungsdaten.Ergebnisse: Konkrete Fähigkeiten erklären Arbeitsleistung deutlich besser als Abschlüsse oder Berufstitel. Zwei Personen mit identischem Lebenslauf können stark unterschiedliche Kompetenzprofile haben.Implikation: CV-basierte Selektion ist ein schwacher Filter.

3. Such- und Matching-Theorie

Fragestellung: Warum dauern Besetzungen lange, selbst bei vielen Bewerbern?Methodik: Ökonomische Modelle zu Suchkosten und Informationsasymmetrien, validiert mit Felddaten.Ergebnisse: Je ungenauer Informationen über Passung sind, desto länger dauern Suchprozesse und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit suboptimaler Matches.Implikation: Schlechte Matching-Signale sind teuer.

Warum klassische Recruiting-Systeme das Problem verschärfen

Lebenslauf-Screening als statistischer Irrtum

Lebensläufe sind retrospektive Dokumente. Sie zeigen Stationen, nicht Fähigkeiten. Studien zur Personalauswahl zeigen seit Jahrzehnten, dass unstrukturierte CV-Screenings eine geringe prognostische Validität für spätere Performance haben.

Recruiter reagieren darauf mit Heuristiken

• ✓bekannte Arbeitgeber als Qualitätsproxy
• ✓lineare Karrieren als Stabilitätssignal
• ✓Lücken als Risikomarker

Diese Abkürzungen reduzieren kognitive Komplexität, verstärken aber systematisch Fehlentscheidungen.

Jobbörsen als Reichweiten-, nicht Matching-Instrument

Klassische Jobbörsen optimieren Sichtbarkeit, nicht Passung. Sie erzeugen hohe Bewerberzahlen, aber wenig relevante Kandidaten. Unternehmen interpretieren viele unpassende Bewerbungen oft fälschlich als Mangel an Qualität.

Empirisch zeigt sich: Mehr Bewerbungen erhöhen nicht die Wahrscheinlichkeit einer guten Besetzung, sondern verlängern Prozesse und erhöhen Abbruchquoten.

Die Kosten schlechter Matches

Fehlbesetzungen sind kein Randproblem. Meta-Analysen aus der Organisationspsychologie zeigen konsistent

• ✓geringere individuelle Leistung
• ✓höhere Fluktuation innerhalb der ersten 12 bis 24 Monate
• ✓negative Spillover-Effekte auf Teams
• ✓zusätzliche Kosten durch erneute Rekrutierung und Einarbeitung

Je nach Rolle liegen die Gesamtkosten einer Fehlbesetzung bei 30 bis 150 Prozent eines Jahresgehalts. Diese Kosten entstehen schleichend und werden in der Praxis systematisch unterschätzt.

Evidenzbasierte Alternativen: Matching statt Auswahl

Kompetenzbasierte Modelle

Statt Lebensläufen rücken beobachtbare, testbare Fähigkeiten in den Fokus. Dazu zählen

• ✓kognitive Fähigkeiten
• ✓arbeitsrelevante Persönlichkeitseigenschaften
• ✓motivationsbezogene Präferenzen
• ✓Werte und Arbeitskontexte

Strukturierte Assessments zeigen in Meta-Analysen deutlich höhere Validitäten als klassische Interviews.

Algorithmisches Matching

Was wird untersucht: Können Algorithmen bessere Prognosen für Passung liefern als Menschen?Methodik: Vergleich menschlicher Auswahlentscheidungen mit datengetriebenen Modellen auf Basis realer Performance- und Retentionsdaten.Ergebnisse: Gut trainierte Modelle sind konsistenter, weniger anfällig für irrelevante Signale und können komplexe Interaktionen zwischen Merkmalen berücksichtigen.Einschränkung: Modelle sind nur so gut wie ihre Daten. Transparenz und Bias-Kontrolle sind zwingend erforderlich.

Implikationen für Unternehmen

• ✓Stellenprofile neu denkenWeniger Fokus auf Wunschlisten, mehr auf erfolgskritische Fähigkeiten.
• ✓Früher messen, was später zähltArbeitsproben, strukturierte Tests und realistische Job-Previews vor Interviews einsetzen.
• ✓Matching als strategische Kernkompetenz begreifenNicht Reichweite, sondern Passungsqualität optimieren.
• ✓Early-Career-Recruiting systematisch öffnenPotenzial schlägt Perfektion. Gerade bei Berufseinsteigern ist Prognoseunsicherheit hoch, aber lernfähig.

Einordnung moderner Recruiting-Ansätze

Plattformen und Systeme, die datenbasiertes Matching in den Mittelpunkt stellen, folgen genau dieser evidenzbasierten Logik. Sie verschieben den Fokus von Selektion unter Unsicherheit hin zu Prognose unter Nutzung strukturierter Informationen. Entscheidend ist nicht Technologie an sich, sondern die Qualität der zugrunde liegenden Modelle und Annahmen.

Der viel zitierte Fachkräftemangel ist in großen Teilen ein hausgemachtes Matching-Problem. Unternehmen suchen nicht zu wenig, sondern falsch. Die Forschung ist hier erstaunlich eindeutig: Bessere Informationen über Fähigkeiten, Motivation und Kontextpassung führen zu besseren Besetzungen.

Wer Recruiting weiterhin als Filterprozess versteht, wird Knappheit erleben.Wer es als Matching-Problem begreift, gewinnt Handlungsspielraum.

Weiterführende Quellen

Autor, D. H., Levy, F., & Murnane, R. J. (2003).The skill content of recent technological change: An empirical exploration. The Quarterly Journal of Economics, 118(4), 1279–1333.https://doi.org/10.1162/003355303322552801

Cappelli, P. (2012).Why good people can’t get jobs: The skills gap and what companies can do about it. Wharton Digital Press.

OECD. (2016).Skills mismatch and labour market outcomes. OECD Publishing.https://doi.org/10.1787/9789264264572-en

Ployhart, R. E., & Moliterno, T. P. (2011).Emergence of the human capital resource: A multilevel model. Academy of Management Review, 36(1), 127–150.https://doi.org/10.5465/amr.2009.0318

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998).The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262