Wenn qualifizierte Kandidaten unsichtbar bleiben

Unternehmen berichten von offenen Stellen, die sich nur schwer besetzen lassen. Gleichzeitig erhalten viele Positionen eine dreistellige Zahl an Bewerbungen. Dieser Befund wirkt widersprüchlich, ist aber erklärbar.

Die Studie Hidden Workers: Untapped Talent der Harvard Business School und Accenture analysiert Millionen von Arbeitsmarktdaten sowie eine Befragung von 2.275 Führungskräften in den USA, Großbritannien und Deutschland. Ihr zentrales Ergebnis: Ein erheblicher Teil arbeitsfähiger und potenziell geeigneter Kandidaten bleibt im Recruiting-Prozess faktisch unsichtbar.

In den USA sprechen die Autoren von rund 27,4 Millionen sogenannten „Hidden Workers“. Gemeint sind Menschen, die arbeiten können und wollen, deren Profile jedoch nicht mit den formal definierten Suchkriterien vieler Unternehmen übereinstimmen. Dazu gehören Personen mit Erwerbsunterbrechungen, Quereinsteiger mit übertragbaren Kompetenzen, Bewerber ohne formal passenden Abschluss oder Kandidaten mit nicht-linearen Karrierewegen.

Das Problem ist weniger technologisch als strukturell.

Wie Anforderungsprofile den Talentpool verengen

In vielen Organisationen entstehen Stellenprofile additiv. Fachbereich, HR und Führungsebene ergänzen Anforderungen, die jeweils nachvollziehbar erscheinen. Über die Jahre wachsen so Jobbeschreibungen, in denen neue Kriterien auf bestehende aufgesetzt werden.

Die Studie zeigt, dass 72 Prozent der Unternehmen bei Middle-Skill-Positionen bestehende Jobprofile unverändert oder nur leicht angepasst übernehmen. Nur ein kleiner Teil entwickelt Anforderungen grundlegend neu. Das Ergebnis sind kumulative Anforderungslisten.

Diese Listen werden häufig direkt in Recruitment-Management-Systeme übertragen. Dort dienen sie als Grundlage für Ranking- und Filterfunktionen. Laut Studie filtern 48 Prozent der Unternehmen Middle-Skill-Kandidaten bei Beschäftigungslücken von mehr als sechs Monaten automatisch aus. Für High-Skill-Positionen berichten 80 Prozent der Führungskräfte, dass mehr als die Hälfte der Bewerber durch initiale Filtermechanismen eliminiert wird.

Gleichzeitig geben 47 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass nur etwa die Hälfte ihrer tatsächlich eingestellten Kandidaten alle ursprünglich formulierten Anforderungen erfüllte.

Diese Diskrepanz ist aufschlussreich. Sie zeigt, dass Anforderungen oft strenger formuliert werden, als sie im Nachhinein tatsächlich angewendet werden.

Degree Inflation und Proxy-Kriterien

Ein weiterer zentraler Befund betrifft die sogenannte „Degree Inflation“. Für Positionen, die historisch ohne akademischen Abschluss besetzt wurden, wird heute häufig ein Bachelor oder Master verlangt. Die Aufgaben selbst haben sich dabei nicht zwingend grundlegend verändert.

Abschlüsse fungieren als leicht überprüfbare Proxy-Kriterien. Sie sind standardisierbar, rechtssicher und administrativ bequem. Ihre Aussagekraft für tatsächliche Leistung ist jedoch begrenzt, wie arbeitspsychologische Metaanalysen seit Jahrzehnten zeigen (z.B. Schmidt & Hunter, 1998).

Wenn formale Kriterien systematisch über Kompetenzen gestellt werden, schrumpft der sichtbare Talentpool künstlich. Knappheit entsteht nicht nur durch Marktbedingungen, sondern durch Definitionsentscheidungen.

Automatisierung als Verstärker organisationaler Annahmen

Applicant Tracking Systeme sind in diesem Zusammenhang kein autonomer Akteur. Sie setzen um, was zuvor definiert wurde. Wenn bestimmte Abschlüsse, Karriereverläufe oder Zeiträume als zwingend hinterlegt sind, wirken sie konsequent.

Die Studie beschreibt diese Entwicklung als Effizienzlogik mit Nebenwirkungen. Seit den frühen 2000er Jahren haben Unternehmen Recruiting-Technologien eingeführt, um Kosten zu senken und wachsende Bewerberzahlen zu bewältigen. Durchschnittlich erhalten große Unternehmen heute rund 250 Bewerbungen pro ausgeschriebener Stelle. Interviewt werden in der Regel vier bis sechs Kandidaten.

Automatisierte Vorselektion sollte helfen, diese Menge zu strukturieren. In der Praxis hat sie jedoch dazu geführt, dass der sichtbare Bewerberpool stark verengt wird. Die Autoren sprechen von einem „feinen Netz“ statt eines groben Filters.

Der wirtschaftliche Hebel

Besonders relevant für HR- und Geschäftsleitungen ist ein weiterer Befund: Unternehmen, die bewusst auch Hidden Workers einstellen, berichten von signifikanten Vorteilen. Sie sind laut Studie 36 Prozent weniger wahrscheinlich von Talent- und Skill-Engpässen betroffen. Zudem bewerten sie diese Mitarbeiter bei Produktivität, Arbeitsmoral, Engagement und Innovationsfähigkeit überdurchschnittlich.

Der Engpass liegt damit nicht primär im Arbeitsmarkt. Er entsteht häufig durch starre Kriterien, die systematisch Potenzial ausschließen.

Sichtbarkeit als strategische Variable

Recruiting wird meist als Selektionsproblem diskutiert. Die Hidden-Workers-Studie legt nahe, dass es ebenso ein Sichtbarkeitsproblem ist. Wer nicht im Suchraster erscheint, wird nicht geprüft. Wer nicht geprüft wird, kann nicht überzeugen.

Gerade in angespannten Märkten wird die Definition von „qualifiziert“ zur strategischen Variable.

Für die Praxis ergeben sich daraus drei konkrete Fragen

• ✓Welche Kriterien sind für den späteren Erfolg tatsächlich erfolgskritisch?
• ✓Welche Anforderungen sind historisch gewachsen, aber operativ verzichtbar?
• ✓Wo werden formale Indikatoren genutzt, weil sie einfach messbar sind, nicht weil sie Leistung zuverlässig vorhersagen?

Unternehmen, die zwischen zwingenden und entwickelbaren Fähigkeiten unterscheiden und ihre Profile regelmäßig überprüfen, erweitern nicht nur ihren Talentpool. Sie erhöhen auch die Wahrscheinlichkeit tragfähiger Besetzungen.

Der Fachkräftemangel ist in vielen Fällen weniger ein Mengenproblem als ein Definitionsproblem.

Weiterführende Literatur

Fuller, J., Raman, M., et al. (2021). Hidden Workers: Untapped Talent. Harvard Business School & Accenture. (Link zur Studie: https://www.hbs.edu/managing-the-future-of-work/Documents/research/hiddenworkers09032021.pdf )Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.Highhouse, S. (2008). Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection. Industrial and Organizational Psychology, 1(3), 333–342.